Manager, c'est guider, décider… et parfois douter.
Derrière cette question apparemment simple se cache un monde d’enjeux émotionnels : légitimité, clarté, confiance, rapport au pouvoir.
Dans cet article, j’explore les tensions que vivent beaucoup de femmes managers : entre proximité et autorité, entre exigence et bienveillance, entre expertise et écoute.
Cette vidéo vous aide à mettre des mots sur vos doutes professionnels, à identifier vos propres repères de leadership et à retrouver un positionnement qui vous ressemble — sans vous durcir ni vous épuiser.
Être une bonne manager, c’est quoi ?
Je sors d’une séance de coaching avec une femme de plus de 40 ans, qui vient de devenir manager dans son entreprise internationale. Elle était considérée comme une “experte”, ce qui lui convenait tout à fait, et depuis quelque temps, elle avait envie de challenge, d’essayer de nouvelles choses.
En coaching, elle avait besoin de se préparer à cette étape : comment être une bonne manager ? C’était intéressant de voir que pour elle, être un bon manager, c’était quand tout le monde de l’équipe travaillait super bien, que tout le monde était super motivé et travaillait le mieux possible…
Ça c’est l’idéal ! Dans la réalité, c’est impossible à atteindre, quand on a une grande équipe ou quand on n’a pas choisi les personnes avec lesquelles on travaille – et encore !
Comment gérer un contre-leader dans son équipe?
Il se trouve que dans son équipe, il y a une personne en position de rebelle : un “contre-leader” :
- Il disait qu’il allait faire, mais il ne faisait pas,
- Il s’opposait constamment à ce qu’elle disait.
Comme elle débutait, elle pensait que s’il ne faisait pas ce qu’elle demandait, c’était parce qu’elle n’était pas une assez bonne manager.
Elle était dans une posture où elle perdait beaucoup d’énergie, elle y pensait beaucoup, et ça l’empêchait même de dormir, alors que ça se passait bien avec les autres membres de son équipe. C’est juste avec cette personne que ça bloquait et ça la perturbait énormément, occupant 80% de ses pensées !
C’est super qu’elle se soit rendue compte que quelque chose n’allait pas, donc elle décide d’en parler en coaching.
Je lui ai donné le mode d’emploi pour agir avec un contre-leader, cette personne qui ne fait pas, qui ne travaille pas.
Vous connaissez le programme Woman Impact ?
Comprendre pourquoi une personne se rebelle
Quand une personne ne fait pas ce qui lui est assigné, on peut lui demander : qu’est-ce qui fait que tu ne fais pas ton travail ?
En posant cette question, la réponse qu’elle avait obtenue était : “Je trouve que ce n’est pas ça qu’il faut faire”.
Demander à ce contre-leader de proposer un plan d’action
Il faut savoir qu’un contre-leader, c’est quelqu’un qui a envie d’être leader mais qui n’a pas l’énergie pour cela, il a plutôt l’énergie pour embêter le leader.
En lui demandant ce qu’il pense vraiment :
- Soit ça le coince parce qu’il n’a aucune idée et tant pis, du coup il arrête parce qu’il n’a rien à proposer.
- Soit justement, ça réveille en lui plein d’idées et il est, peut-être, un super bon stratège. Donc tenir compte de ses idées, réfléchir avec lui…
- Ou encore lui confier quelque chose de pas important : s’il le fait, tant mieux, mais s’il ne le fait pas, ce n’est pas grave, ça ne ralentit personne et ça ne gêne pas le reste de l’équipe. Le mettre donc sur un sujet, “nice to have” et pas “must have” : s’il le fait, super ! Mais s’il ne le fait pas, pas grave.
Embarquer avec vous au moins 70% de votre équipe
La posture principale d’un bon leader, je trouve, c’est de vouloir embarquer 70% de son équipe et plus, et les 30% – ou moins – qui restent, ce n’est pas vous. Si une personne décide de ne pas travailler, vous n’y êtes pas pour grand-chose.
Par contre, si plus de 30% de l’équipe ne travaille pas, le problème peut venir de vous. Après, ça dépend si c’est une équipe de personnes que vous avez choisie ou dont vous héritez, avec tout un passif contextuel, et quelle est la culture de l’entreprise. S’il n’y a que des rebelles et des contre-leaders dans l’équipe, évidemment ça ne marche pas.
Mais en général, dans une équipe, si vous embarquez déjà 70% de l’équipe, c’est super. 70%, c’est vraiment super, vous êtes une bonne manager.
Grâce à ces conseils, ma coachée a pu changer sa posture :
- En passant de : “je veux qu’il travaille parce que sinon, je ne suis pas une bonne manager !“
- À : “s’il travaille, tant mieux pour lui et s’il ne travaille pas, tant pis pour lui, je vais faire autrement.”
Une fois qu’elle a lâché le fait de vouloir plus que lui qu’il travaille, elle a pu réfléchir à des options s’il ne s’y met pas : comment s’organiser, comment se débrouiller, sans lui.
Je vous souhaite d’être une très bonne manager ! Enfin, une “assez bonne manager” 🙂
Parce que le rôle de manager demande de décider, de trancher, de guider. Et pour beaucoup de femmes, cela réactive des questions plus profondes : Suis-je légitime ? Est-ce que je dérange si je prends trop de place ?
Ces doutes ne sont pas des faiblesses. Ils partent souvent d’un perfectionnisme ou d’un besoin d’être irréprochable. En coaching, je vois souvent que ce n’est pas la compétence qui manque, mais la confiance d’incarner sa posture.
La proximité est précieuse, mais elle a besoin d’un cadre. Trop de proximité peut brouiller la posture. Le risque, c’est de devenir « la gentille » à qui on ne dit pas tout, ou que personne ne suit vraiment. Manager, ce n’est pas choisir entre proximité et autorité, c’est trouver la bonne distance relationnelle pour que chacun se sente en confiance — et responsable.
Ce n’est pas une question de « douceur » en soi, mais de clarté dans les messages. Être respectée ne passe pas par le ton de voix, mais par la capacité à poser des limites claires, à dire ce qui est acceptable ou non. Ce que je travaille souvent en accompagnement, c’est la capacité à exprimer un désaccord ou à recadrer sans se durcir, sans perdre de vue son propre style.
Non. Une bonne manager ne sait pas tout. Elle sait poser des questions, reconnaître ce qu’elle ignore, s’appuyer sur les autres sans perdre son cap. Chercher à tout contrôler peut mener à l’épuisement. L’enjeu, c’est d’apprendre à faire confiance sans abandonner sa vigilance.
L’exigence n’est pas un problème si elle est claire, explicite et équitable. Ce qui crée de la tension, c’est quand les attentes changent sans prévenir, ou quand elles ne sont pas exprimées. Ce que je vous invite à observer, c’est : est-ce que je peux dire ce que j’attends sans avoir peur d’être jugée ?
Ce n’est pas l’autorité qui manque, c’est peut-être un espace clair pour poser un cadre sans coupable. Recadrer n’est pas punir : c’est nommer un écart et proposer un retour à l’équilibre. Quand c’est fait avec respect et cohérence, ça apaise tout le monde — y compris vous.
La légitimité ne se décrète pas, elle se construit dans le temps. Elle se ressent lorsque vos décisions sont entendues, vos limites respectées, et que votre présence apporte de la clarté. Si ce n’est pas le cas, ce n’est pas nécessairement vous le problème : peut-être que le système autour n’est pas soutenant. Le coaching peut aider à discerner ce qui vous appartient et ce qui ne vous appartient pas.
Oui, et c’est même essentiel. Un bon management commence par une bonne écoute de soi. Quand je m’épuise à porter l’équipe, à anticiper les besoins de tout le monde sauf les miens, je ne suis plus en posture de leader. C’est là qu’un recentrage est nécessaire : revenir à l’essentiel, poser ce qui est non négociable pour moi.
Quizz : Les 3 états du moi
Les points clés à retenir
1. Manager, c’est une posture relationnelle, pas un statut figé
Être manager ne consiste pas à avoir des réponses à tout ni à occuper un rôle figé dans une hiérarchie. C’est une position vivante, qui se construit chaque jour dans la relation avec l’équipe. Cela implique d’écouter, d’ajuster, de poser un cadre, tout en gardant sa cohérence. Il ne s’agit pas d’entrer dans un costume, mais de trouver sa propre manière de tenir la place.
2. Le doute n’est pas un défaut, c’est un point de départ
Douter de soi, ce n’est pas un signe d’incompétence. Au contraire, c’est souvent le signe d’un haut niveau d’exigence et d’une envie de bien faire. Le vrai enjeu, ce n’est pas d’effacer le doute, mais d’apprendre à l’écouter sans s’y perdre. Ce doute peut devenir un levier de lucidité et d’ajustement, à condition de ne pas le confondre avec un manque de valeur.
3. On peut être exigeante sans être autoritaire, claire sans être dure
Une bonne manager n’est pas nécessairement sévère ou distante. Elle sait poser des limites nettes sans renier sa sensibilité. L’enjeu, ce n’est pas de devenir froide ou “masculine”, mais de trouver une autorité juste, qui ne s’excuse pas d’exister. Être ferme et humaine à la fois, c’est non seulement possible, mais souvent très efficace.
4. La crédibilité ne se gagne pas par la perfection, mais par la clarté
Tenter d’être irréprochable en tout fini par épuiser. Ce qui donne du poids à une parole de manager, ce n’est pas de ne jamais se tromper, mais de dire clairement ce qu’elle pense, ce qu’elle attend, et ce qu’elle ne tolère pas. La clarté inspire la confiance, même (et surtout) quand elle s’accompagne d’humilité.
5. Une relation d’équipe saine repose sur une bonne distance
Trop de proximité peut créer de la confusion. Trop de distance peut créer de la peur. Trouver le bon équilibre, c’est comprendre que manager, ce n’est pas être aimé de tous : c’est être repérée comme repère. Cela exige de l’ajustement permanent, mais aussi une bonne connaissance de ses propres besoins et de ses zones de fragilité.
6. Le courage managérial, c’est oser dire ce qui dérange
Recadrer, trancher, dire non, refuser un comportement : tout cela fait partie du rôle. Ce n’est pas confortable, mais c’est nécessaire pour maintenir un cadre sain. Beaucoup de femmes hésitent à faire de peur d’être perçues comme dures. Pourtant, quand c’est fait avec respect et cohérence, c’est souvent perçu comme rassurant.
7. L’autorité commence par l’alignement intérieur
On ne peut pas poser un cadre à l’extérieur si l’on est floue à l’intérieur. Une manager qui doute, qui s’épuise ou qui dit oui à tout aura du mal à être entendue. L’ alignement entre ce que je réponds, ce que je pense, et ce que je dis est la clé pour que ma parole porte — sans avoir besoin de hausser le ton.
8. Une bonne manager sait aussi se protéger
Être en charge d’une équipe ne doit pas signifier tout porter. Savoir déléguer, demander de l’aide, dire stop, fait partie intégrante du leadership. C’est ce qui permet de durer, de rester juste et disponible, et de ne pas sacrifier sa santé mentale ou émotionnelle à la performance.
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